[大宝在中国连续18年以上保持护肤品牌销量第一，截止到2014年，和收购时相比，大宝年复合增长率取得了两位数的增长。]

[2010年丁家宜以24亿元出售给科蒂，2014年6月，科蒂宣布停售丁家宜系列护肤产品。创始人庄文阳在2015年将其辗转买回重新运作，但品牌已经元气大伤。]

[有180年历史的老字号化妆品品牌谢馥春，其背后的江苏谢馥春国妆股份有限公司2015年12月15日在新三板挂牌上市。]

2015年，两个民族品牌不同的发展境遇让人深思。

创立至今已经有84年历史的百雀羚，2015年双十一以高达1.08亿元的销售额，超越了欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂等诸多外资品牌，成为全网销售冠军；而另一本土品牌丁家宜4年前风光嫁给跨国日化巨头科蒂集团后被弃，创始人庄文阳在2015年将其辗转买回重新运作，但品牌已经元气大伤。

为求发展，一些民族品牌曾希望在跨国公司麾下得到管理经验、资金、研发、营销等资源方面的支持，但往往在被收购后发展境况不佳；而那些在外资品牌竞争夹缝中求得生存空间，在独立发展中坚持创新、变革的民族品牌，因为能灵活应对抓住消费者快速变化的需求，有的已经开始获得更多市场份额，赶超外资竞争对手。

然而现在正是本土品牌、民族品牌发展的好时机，随着中国市场经济的发展，民族品牌在资金、技术、人才、管理等方面的掣肘因素已不再是瓶颈，本土品牌应该继续发挥自己的优势，加强核心资产投资，成为在中国甚至国际市场上更有竞争力的品牌。

为何被收购即没落

纵观近些年来被收购的本土品牌，《第一财经日报》记者发现，早年阶段，被外资收购的民族品牌大都命运坎坷，不少发展势头良好的本土品牌被外资收购后，迅速凋零、衰败。

比较典型的包括欧莱雅收购的小护士、被美国庄臣公司收购的美加净、与德国美洁时公司合资的“活力28”，以及被达能收购的乐百氏等。

以小护士为例，尽管2003年收购它的欧莱雅现在并未关闭该品牌，但也对其停止投入，任其自然发展，消费者只在一些低线城市还能看到该品牌。

“收购的初衷绝不是要消灭这个品牌，”欧莱雅(中国)原总裁盖保罗此前多次否认“雪藏”小护士说法，“要知道欧莱雅为收购小护士这个品牌仅谈判就花费了整整4年的时间。当然，我们收购小护士以后，可能没有做到我们预期发展的那样，但这是另外一回事。”

小护士的命运与2010年以24亿元出售给科蒂的丁家宜品牌类似，由于文化理念不能很好融合等原因，被收购后的丁家宜2012年的销售额下降了50%，基层销售团队也深度调整，大部分原高管在并购后相继离职。

这笔收购不仅未能让科蒂更好地切入中国市场，反而拖累了其业绩。截至2014年3月31日的财报显示，丁家宜所处的科蒂皮肤和身体护理部门2013年第三季度减损共3.169亿美元。2014年6月，科蒂不得不宣布将放弃这一“养子”，停售丁家宜系列护肤产品。

“外资品牌收购本土品牌，很多与自己在中国的发展阶段相关，刚进入中国不久时希望通过收购中国本土品牌拓展自己的渠道，但一方面企业文化的差异与冲突可能导致原高管层离开，另一方面由于外资品牌强项在于商超渠道，但是对于需要深入到中国低线城市的渠道运作方式不能较好适应。”上海悦妆信息科技有限公司总经理白云虎此前对记者表示。

跨国公司很难运作好收购来的本土品牌的另一原因，“往往会以为在中国可以直接复制成功，对于中国独特性的了解不够深入，缺乏深入的反省来研究和发展一套与全球模式稍有不同但适合中国市场的产品、服务或商业模式。”高风咨询公司首席执行官谢祖墀博士认为。

与小护士不同的是，丁家宜的创始人庄文阳不忍自己创建的品牌没落，在2015年辗转将该品牌收回，目前虽已经推出新品，但经历了此轮跨国公司4年游后，品牌元气已大伤。

外资品牌的反思

跨国公司们也在经验与教训中反省之前的收购策略。联合利华曾在中国收购过一个知名茉莉花茶品牌京华茶业，但后来运作并不成功，将该品牌又低价卖还给了京华茶业的母公司。一名联合利华高管告诉记者，“正因如此，也给我们教训，那就是以后收购品牌一定要谨慎。”

所以，如果再看跨国公司近3年对中国品牌的收购，无论是欧莱雅收购中国本土面膜品牌美即，还是联合利华收购中国领先的净水器品牌沁园，方式方法都与前些年有所区别，“一方面，外资品牌都想办法留住原核心创始团队和研发技术人员;另一方面，跨国公司在中国发展的时间较长，对中国本土市场更加了解，这增加了后来再收购的成功率。”分析人士谷俊对记者表示。

当然，也不是所有被外资公司收购的民族品牌都境况不堪。联合利华在1993年开始，租用的原属上海牙膏厂的中华牙膏(租用期限50年)品牌，该品牌虽然近年受到云南白药(63.31,-0.09, -0.14%)牙膏的冲击，但总体运作得还算不错，根据调研机构英敏特的最新数据，联合利华旗下的中华牙膏近几年在口腔清洁领域的市场份额在5%～6%之间，排在宝洁、高露洁、好维股份(黑人牙膏)、云南白药之后为第五名。

2008年被强生收购的护肤品牌大宝，也是为数不多的被外资收购后还持续稳定成长的品牌之一。强生内部人士告诉《第一财经日报》记者，收购后一方面给予了大宝全球研发能力的支持，在其原有SOD蜜为核心的基础上，推出了一系列新产品;其次，还在大宝实施强生全球统一的质量与合规体系，确保产品质量与安全的稳定、可靠和一致;在营销方面，大宝也是强生中国重点推广的品牌之一;在人才与文化方面，强生非常尊重原有的大宝高层和员工，彼此文化契合的基础比较好。

所以在市场表现方面，尼尔森的数据显示，大宝在中国连续18年以上保持护肤品牌销量第一，大宝SOD蜜100ml和200ml装分列面霜销量第一和第二名，大宝防晒乳(SPF20)是紫外线防护产品销量第一名，大宝美容洗面奶是面部清洁产品销量第一，大宝SOD蜜面世后累计销售18亿瓶。截止到2014年，和收购时相比，大宝年复合增长率取得了两位数的成长。

谷俊分析，不少跨国公司都经历过大量收购兼并，在这过程中，有成功也有失败的案例，但总体来看大多数情况下是相对成功的才会走到今天，当然对于不同的被收购对象，收购时机、经营风格等许多不同因素都会影响到成败。

如何补上短板

不少中国民族品牌曾经积极寻求被跨国公司收购，有各自不同的多方面原因，包括可能希望跨国公司管理经验能帮其提升内部治理，希望得到资金、研发、营销等资源方面的支持，当然也可能包括原有管理层或投资者的退出等。

一位本土化妆品品牌的总经理告诉《第一财经日报》记者，“但现在中国民族品牌的发展有了更多的机会，在资金、技术、人才、管理等方面曾经掣肘因素已不再是瓶颈;并且经过多年快速发展，本土企业与外资企业的差距也在缩小，寻求被外资收购不见得是其继续发展的最佳选择。”

在曾经的资金短板上，现在中国市场的融资渠道多样化，在资金上为民族品牌的发展创造了条件。

比如，有180年历史的老字号化妆品品牌谢馥春，其背后的江苏谢馥春国妆股份有限公司2015年12月15日在新三板挂牌上市，展现出公司财务健康与治理优化的形象，也为未来打开融资渠道创造了条件。

在曾经的人才与管理短板方面，一些中国民族品牌在30多年市场化竞争环境中摸爬滚打，培养了不少本土人才，也形成了一些有效的管理模式，创造了高增长的业绩，甚至吸引了不少外资企业的高管加入，2015年资生堂的原中国总经理就加入了本土化妆品企业丸美。

在曾经的研发短板上，一方面，现在本土品牌可以吸引到一些世界优秀企业的研发人员，上海家化目前的研发总监就是有20多年跨国公司经验的高管;另一方面，现在研发市场化，虽然本土企业研发积累还相对较少，但从市场上可以采购到部分相对先进的技术。

而在一些新的渠道方式上，有些本土品牌由于更加灵活，快速应对变化中的消费者需求，在电商等领域取得了更好的成绩。创立至今已经有84年历史的百雀羚，2015年双十一以高达1.08亿元的销售额，摘得全网销售桂冠。维恩咨询监测了2015年上半年天猫美妆3788家品牌旗舰店，其上半年共销售了62.62亿元，其中三个本土品牌百雀羚、韩束、阿芙等旗舰店表现最为突出，分列一至三位，而欧莱雅、美宝莲、雅诗兰黛分列三、八、九位。

上海国际时尚联合会会长葛文耀也认为，现在正是本土品牌、民族品牌发展的好时机，“一方面外资品牌光环在退却，而中国的制造水平有了很大进步，研发水平和营销能力逐步提升;另一方面中国的80后，加上70后、90后将近5亿人，都将是中国未来几十年消费的主体，调研显示他们并不排斥‘国货’。”

实际上，2015年本土品牌在多个食品饮料品类中已占有最大市场份额，管理咨询公司贝恩公司与凯度消费者指数联合发布的《2015年中国购物者报告》显示，外资品牌整体而言已经连续第三年丢失了市场份额，在26个快速消费品品类中，本土品牌在其中18个品类的份额均有所上升，销售额平均增长率达10%;而外资品牌仅在8个品类中保持了份额增长，且平均增长率仅为3%。本土公司正从外资竞争者手中赢得更多市场份额。

不过，虽然本土公司随着时间推移整体越来越具备竞争力，并能利用其下线城市的网点布局实现更高的市场增速，但这并不意味着单个外资品牌在其所属品类中遭遇失败。实际上，如宝洁、联合利华等单个外资消费品企业的实力依然很强，品牌的市场集中度更高。

在贝恩公司全球合伙人丁杰看来，中国本土企业若希望增强品牌实力，还需要从根本上注重推动品牌的渗透率，“主要通过对三项核心资产的投资：强化消费者现有记忆结构，使更多人在购物时能想到某一特定品牌;简化、合理化产品组合，优先发展那些最受消费者欢迎的关键‘明星’单品;完善销售门店的店内活动，提升产品展示的可见性和差异化特点，以进一步帮助消费者轻松做出购买某品牌产品的决定。”

来源：新浪财经