在属于新兴市场的，虽然有不少外在的因素妨碍着企业的发展，但同样有许多外在的因素导致企业莫名其妙地成功。成功的企业回过头来欣赏和总结自己的成功之道的时候，由于自省和反讽能力的缺乏，他们无暇也无法审视自己成功的质量。它们把导致企业成功的外在因素淡化甚至“涂白”，不假思索地把企业奇迹般的发展归功于企业自身的作为，哪怕这些作为有些只是在特殊的市场环境下才是有用的，还有一些是无效的甚至有害的。当导致它们成功的外在因素(劳动力成本和原材料成本的低廉，短缺经济向非短缺经济过渡时的巨大的市场吸纳力，消费者的不成熟，人民币汇率带来的优势等等)逐渐消失，企业渐显颓势的时候，他们才开始自问：我们的那些法宝怎么不管用了?

Interbrand公司在计划推出品牌价值排行榜前一年，在数百家企业中进行了一次关于品牌理解的调查。大约3/4的受访企业表示，他们做品牌的最大动力其实是来自激烈的市场竞争的压力。他们之所以“做品牌”，是因为品牌能提高销售额，增加收入，让自己在日益激烈的市场竞争中活下来。换言之，品牌之所以重要，是因为品牌是一种有效的促销工具。

动机结构决定行为结构，既然做品牌的动机产生于营销和销售的压力，企业将品牌管理的目标依附于以提高销售量为最终目的和任务也就不足为奇了。很多企业所津津乐道的品牌建设案例，不过是促销案例、广告案例，至多也只是营销案例。他们所做的一切，都是为提高销量所做的铺垫和渲染。

在这类企业当中，典型的品牌管理模式也从属于企业的营销流程：决策层根据战略要求制定规划，明确某项产品在某个区域市场所要实现的销售目标之后，这个销售目标便被分解为两部分，使消费者知道该产品和使消费者购买该产品，后者由销售部门负责完成，而前者便交由市场部门承担;一旦确定目标——让哪些人对该产品产生何种印象，品牌便粉墨登场了。依据营销的目标，品牌的形象、定位、传播方式、传播渠道、传播范围逐渐确定下来，品牌经理按计划执行，年底逐一考核。市场知名度、市场美誉度、市场占有率，这“二度一率”成为衡量很多品牌经理工作绩效的主要指标。

如何看待品牌的资产，或者更恰当地说，如何看待品牌的功能，决定了企业能够从品牌中挖掘多大的价值。将品牌视为营销工具，的保健品企业和那些曾经成为标王的白酒企业最具典型性。它们投入巨资做广告打品牌，带来的价值如何呢?的确，在当时的销售业绩上体现出了巨大的成效，制造了适当的差异化，说服了众多消费者支付溢价。但是，如果从消费者与企业之间长远关系的角度来衡量，企业的得失又如何呢?产品品质与品牌承诺的不一致，可能导致消费者信任的丧失，对当下市场的贪婪攫取，使得品牌关系很难持续延伸、品牌内容缺乏运营模式的支持，很容易被竞争对手模仿，差异化定位只能奏效一时。这样做的结果，是本来相当微薄的品牌资产为零甚至为负。对产品的盈亏，企业有完备的账目，但没有企业会记录和计算品牌资产的损益。品牌究竟能为企业带来什么好处?除了短期销售效益，它还能够帮助企业降低营销开支、抵抗竞争对手的促销举措——想想苹果公司，它的传奇色彩帮助它节省了多少广告费用;在遭遇危机的时候减少损失，降低风险，使企业在遭遇危机的时候作为一种隐形的支撑力量，帮助企业渡过难关。作为撬动新市场的杠杆，良好的品牌有助于吸引关键供应商的注意，成为加盟商或分销商追捧的对象，甚至引起当地贸易组织和政府的瞩目，很多企业降低利润空间以挤进沃尔玛的采购名单，在乎的就是一个沃尔玛供应商的名头;业务拓展时，品牌的力量可以支持产品线延伸——宝洁公司的企业品牌成为了众多新品推出时的品质保证书;不仅如此，登陆资本市场，并购到更卓越的企业，吸引和留住优秀员工，这些都是品牌发挥作用的广阔空间。

这些品牌可以大展身手的空间，目前还没有进入大多数企业的视野，同时也意味着，一旦企业将品牌从营销工具提升到企业战略性要素的位置，品牌价值将获得巨大的增长空间。

品牌作为一种流通符号和信用凭证，与货币具有诸多相似的地方。它是一种企业为自己开据的“信用凭证”，一种自己发行的“货币”。但它与货币有着根本的差异：支持它的价值系统和信用体系不是成文的法律和制度，而是企业在长期的经营实践和企业公民实践中的出色表现建立的。支持它的“信用体用”是印象、体验等心理感受，它的“兑付”是以心理感受的方式在瞬间完成的。它与各利益相关方之间的“契约”只是一种心理上的默契。